埃里克曾經(jīng)問過沃倫?巴菲特，在收購企業(yè)的時候，他看重的特質是什么。巴菲特回答說，他需要的是一位不依靠于他的領導者。如果一位領導者的斐然業(yè)績是出于想帶領企業(yè)走向成功，而不僅僅是想讓企業(yè)攀上伯克希爾?哈撒韋（由沃倫?巴菲特創(chuàng)建的一家主營保險業(yè)務的公司）這棵大樹，那么巴菲特就會投資。

反而推之，在收購并購時領導者和團隊員工的態(tài)度、價值觀很重要，將決定是否達成一致，進行技術、產品線和銷售網(wǎng)絡的互補和融合，促成雙方經(jīng)營理念和企業(yè)文化的整合，實現(xiàn)成功融合。

最近一次高調宣布且平穩(wěn)收購的案例是海爾與GE，2016年1月15日下午，青島海爾(600690.SH)發(fā)布公告，擬以現(xiàn)金方式向通用電氣(GE)購買其家電業(yè)務相關資產(下稱“GE家電”)，交易金額為54億美元。據(jù)了解，GE家電截至2015年9月30日的賬面凈資產為18.92億美元(未經(jīng)審計)，增值率185.41%。本次交易已通過青島海爾股東大會的審議、國家相關部門的備案以及美國、墨西哥、加拿大、哥倫比亞等國的反壟斷審核，在6月xx日順利完成。這已經(jīng)徹底奠定了海爾在全球白電第一品牌的地位。

最好的產品是企業(yè)自身

影響一家公司能做什么、不能做什么的一個重要因素，不是技術，不是商業(yè)模式，而是價值觀。哈佛商學院教授克萊頓?克里斯滕森說：“我們將組織的價值觀定義為員工用于確定優(yōu)先事項的標準——他們根據(jù)這些標準來判斷一份訂單是否有吸引力，一位客戶的重要性如何，以及一個新產品的創(chuàng)意是令人矚目還是馬馬虎虎。”

正如創(chuàng)業(yè)首先是價值觀的問題：為錢，還是為了改變這個世界？收購成功的第一驅動力也是價值觀和跨文化整合。中國企業(yè)走出海外收購并購，首先經(jīng)歷的是跨文化談判，必須能夠把對方的標的買下來；接下來是跨文化沖突解決的能力，應理解在想購買企業(yè)所處國家的社會環(huán)境和土壤下，對方到底要什么。

而錢一般并不是最主要的問題，以海爾收購GE家電為例，海爾并非出價最高的公司。事實上，在很多發(fā)達國家里，除了一定的經(jīng)濟成長和股東權益的獲得之外，還包括當?shù)厣鐣暮椭C程度，被收購企業(yè)員工的待遇以及品牌的成長。對此，海爾鄭重承諾：GE家電的總部仍將保留在美國肯塔基州的路易斯維爾，并繼續(xù)獨立運營，由現(xiàn)有高級管理團隊引領企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務經(jīng)營。今后在美國市場，海爾將實行Haier、GE兩個品牌的相對獨立運作。

優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)造了良好的組織基因，因而可以與時俱進地不斷進化，實現(xiàn)縱向的傳承，可以說，企業(yè)最好的產品就是企業(yè)自身。比如海爾，在進入互聯(lián)網(wǎng)時代，立刻領悟到互聯(lián)網(wǎng)放大了用戶話語權，企業(yè)必須從以產品為導向轉為以用戶為導向，與時俱進一切以用戶為中心。

管理大師彼得?德魯克說過：企業(yè)唯一目的就是創(chuàng)造顧客。海爾積極把握時代變革探索新模式，2005年9月正式提出“人單合一雙贏”模式?！叭恕奔磫T工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源?！半p贏”，就是把每一個員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值。

有自己的用戶并不是目的，最終目的是要為用戶創(chuàng)造顛覆性的產品。“人單合一雙贏模式”使每個人都是自己的CEO，這是一個放之四海而皆準，是高于人性的管理理念。

人單合一理念的成功

曾參與IBM復興計劃的郭士納在《誰說大象不能跳舞？》 一書中談道：“有人說，一家公司就是某個領導人影子的延伸?！眲?chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實現(xiàn)大計而物色并信賴的團隊，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。對于海爾而言，把自己變成互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點、人單合一雙贏的企業(yè)文化，正是張瑞敏“自以為非”性格的延伸。

無公司無文化，公司即文化。公司越大越要靠文化來治理，制度也是為了強調文化。其實，很少有中國企業(yè)家像張瑞敏這么重視價值觀修煉，他對企業(yè)文化的重視正是中國企業(yè)家要學習的東西，怎么真正樹立文化、建設文化，并能實現(xiàn)兼容并包，這是一種大公司精神，更是一種基業(yè)長青精神。

海爾成功收購斐雪派克是一個生動的案例。埃里克斯是斐雪派克美國分公司的墨西哥裔員工，是FPA電機互聯(lián)工廠的小微主。2012年，海爾整合斐雪派克之后，埃里克斯只身來到中國，開始準備在中國建立斐雪派克的工廠。從語言、生活習慣樣樣不通的零起點，到在海爾支持下逐漸建立起了一支100人的小微團隊。

過去三年，斐雪派克更好地拓展全球市場，并實行決策權、用人權、分配權的三權讓渡的治理機制，5/7的董事會席位和全部管理層都是本地高管，年復合增長率達到74%。

另一個成功的并購案例則是海爾收購三洋白電業(yè)務。2011年7月28日，海爾與三洋電機簽署整合協(xié)議，海爾整合三洋在日本和越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來西亞的白電業(yè)務。

而收購通用電氣的家電業(yè)務之后，海爾如何整合跨太平洋兩岸不同環(huán)境下的龐大資產，也成了最被關注的問題，海爾隨即回應了實行“輕度整合”并將以此指導整合計劃及其實施。

所謂“輕度整合”的主要舉措包括：確保被并購方管理層充分參與；通過搭建品牌委員會機制，確保對并購方品牌價值的充分保護和升值；堅持并購后的本土化、獨立運營；并對關鍵能力的培育（如研發(fā)、品牌、先進制造）提供充分支持；提供更廣闊的全球范圍職業(yè)發(fā)展平臺，并保留現(xiàn)有的組織架構和高管薪酬、考慮積極的人才保留計劃；評估兩家企業(yè)的文化共同點和差異點，通過內部員工溝通和文化研討會等方式，實現(xiàn)最大程度上的文化融合。

思想基因的傳承與影響

工業(yè)時代的觀察者彼得?德魯克，曾把過去200年的組織創(chuàng)新總結為三次革命。第一次是工業(yè)革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力，技術（technology）超越了技能（skills）。第二次是生產力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應地，管理的重心轉向激勵，特別是動機的匹配（incentive alignment）。期權激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。

沿著這個思路，知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展，是對文化的認同，對于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然生發(fā)的，不是人工植入的。讓志同道合的人走到一起，精英員工們再也不需要用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質上他們都是自驅動、自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，愿意付出、擁護、共創(chuàng)。一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進取，因而組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。

所有成功的企業(yè)都是不同的，因為不同的企業(yè)創(chuàng)造了不同的社會基因或者思想基因，而這一文化基因可以跨越企業(yè)的邊界，影響到整個行業(yè)乃至社會，實現(xiàn)橫向的傳承。

收購GE就體現(xiàn)出海爾文化基因的輻射和影響，走出海爾這一家企業(yè)的邊界，在行業(yè)內實現(xiàn)協(xié)同。在全球化發(fā)展的今天，海爾“人單合一雙贏”的模式下已不再有跨文化沖突，與聯(lián)想“蛇吞象”式的收購IBM不同，此次海爾收購GE家電更像是有著共同目標的兄弟倆結盟。

海爾收購GE的成功遠遠超過了家電產品的范疇，影響也絕不僅限于海爾公司內部。張瑞敏建立“自以為非”企業(yè)文化，“構建人單合一的商業(yè)模式”,讓海爾擺脫了家電行業(yè)長期以來的價格戰(zhàn)泥淖, 甚至可以說，張瑞敏創(chuàng)造的文化基因影響了社會文化和觀念。 “人單合一雙贏模式”它把員工從傳統(tǒng)的科層制中解放出來，把全球資源都組合起來，對產品不斷迭代升級，自發(fā)現(xiàn)市場需求，自演進達到目標，使每個人都是自己的CEO。有自己的用戶并不是目的，最終目的是要為用戶創(chuàng)造顛覆性的產品，未來，將由此改變。

工信部賽迪研究院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長 秦海林 博士